Diante da nova coroa propagação da epidemia em todo o mundo, há mais de cinquenta países lançaram a situação de emergência, além de China, para mais de 290.000 casos confirmados em todo o mundo. Quando fábrica de automóveis chinesa e pressione o botão "Reset" para recuperar o atraso com o progresso, ou planejadas no exterior que fechou fábricas fechou mais de 100.

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Sob hit epidemia, a Toyota também mal?

Além do mais atingidos na Europa e América e outros países cadeia por nó bloqueado, a recente Toyota Motor Corporation anunciou também: a partir 03 de abril no Japão cinco fábricas linhas de produção sete será encerrado por algum tempo, é devido à nova coroa epidemia de pneumonia spread, levando a mundial reduziram encomendas e queda da demanda.

Esta é a primeira fábrica nacional de parar a produção após Toyota afetados pela epidemia. E no briefing mensal Japan Automobile Manufacturers Association, há uma semana, Toyoda como Presidente da Japan Automobile Manufacturers Association, chefe da Toyota, a indústria automobilística japonesa tem também pediu publicamente colegas para manter a calma em uma epidemia de crise. Naquela época, ele também disse: "Se a produção workshop irá continuar a fazê-lo, vamos trazer transtornos e inconvenientes para o cliente não vamos produção parada ..."

Quando o seu negócio para atender problemas, porque inconveniência para os outros "tornou-se quase realidade inescapável. Na verdade, nascido na ilha de Toyota, o que está faltando na história do crescimento de uma grande variedade de catástrofes e crises, defende flexível conceito de produção enxuta carro já fez "livro" - a resolução de corte, também Toyota poderia ver o cuidado de controlar o ritmo da cadeia de abastecimento.

A cadeia de abastecimento mercado automotivo é extremamente complexo, o Sistema de Produção Toyota (TPS) tem sido amplamente utilizada é um padrão mundial que é a base do pensamento "magra". Como o Lean? gerenciamento Toyota é a idéia central "mantendo a qualidade e estabilidade, permitindo que a capacidade de produção em tempo hábil para refletir mudanças no mercado, e melhorar gradualmente com base no aumento, minimizando os custos" - E muitas fábricas foram forçados a parar a produção de comparação, Toyota alcançou operações globais descontinuadas plantas nativas liberar um sinal: este ano, a demanda do consumidor no mercado automotivo global não é otimista.

Assim, a demanda do mercado para o normal ainda, mas foi forçado a parar dificuldades de produção, a Toyota vai dar experiência no setor, o que percepções?

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Que o fogo em 1997, o sistema Toyota é como transitar?

No "supply chain management Toyota: perspectiva de cadeia Toyota ganhando arma secreta", um livro, um registro detalhado de um caso clássico de resposta à crise da Toyota:

Em Fevereiro de 1997, Aisin Seiki fábrica sofreu um incêndio, que se especializa em produtos de produção P-válvulas (usados para controlar a pressão das rodas traseiras para evitar a derrapagem do carro) o número de linhas de produção foram queimados no fogo, graças a entrega atempada forma, a fábrica apenas 2-3 dias de estoque, seus clientes incluem Toyota, Mitsubishi, Isuzu, Suzuki e outras empresas - Naquele tempo, a dependência da Toyota em Aisin Seiki é muito elevado, está enfrentando uma crise de desligamento.

Aisin Seiki e fábricas Toyota rapidamente alcançado um esquema de cooperação, contactado mais de 60 vendedores de apoio à produção (incluindo a própria Toyota). Anteriormente, esses fornecedores nunca produziu produto P-válvulas, e tem mais de 100 tipos! Aisin Seiki primeiros fornecedores intenção divisão hierárquica do trabalho, a Toyota irá então enviar por fax os desenhos para os fornecedores, para garantir padrões de qualidade, Aisin Seiki inspeção de qualidade confidenciais sobre todas as mensagens recebidas.

Embora cada processo é diferente, mas todos os fornecedores de cooperação são treinados normas do sistema de produção da Toyota, bem versados na norma; Toyota neste processo, mas também fornece um número de pessoal técnico e de processamento local para auxiliar fornecedor - - trinta e cinco dias após o incêndio, existem quatro fornecedores de bens enviados para o modelo, quase em um dia desses modelos passaram a auditoria para começar a produção em massa. Entre eles, a contribuição mais notável da Denso, eles optaram por terceirizar a produção existente, as 40 máquinas para a produção centralizada P-válvulas produtos.

Crise, há muitos comovente e instigante coisas. Aisin Seiki adicionar fogo para os parceiros em apuros, foi decidido pelos danos sofridos por todos os fornecedores para este fim, mas, no final, chegar a Toyota janeiro daquele ano --1% em março de remuneração de vendas para toda a base de fornecimento, esses fundos são alocados por sua vez, é transmitida através do sistema. Além disso, durante a crise, nem todos os vendedores a ser reembolsado por quaisquer custos de executá-los para esta finalidade.

Este evento reforça sistema Toyota cultural mútuo, mas também há crise ajuda mútua não pode ser resolvido dentro do sistema.

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 2011 perdas terremoto, Toyota amarga experiência

Março de 2011, no Japão 9,0 terremoto, tsunami e trouxe o desastre nuclear de Fukushima três, as montadoras japonesas para a produção parada. Este ano, a Toyota posição carro "primeiro mundo" ser substituída pela Volkswagen, e o europeu, americano e os carros da série coreana também aproveitou a oportunidade para conquistar participação de mercado, marcas chinesas também se beneficiaram.

Este é um terremoto, em seguida, expôs as deficiências do japonês cadeia industrial: relativamente fechados, compras de grande volume e estoque zero, etc. em face de eventos inesperados é esmagadora.

Desde então Toyota trabalho duro de contar com um pessoal som escalão para promover a retomada da produção na reconstrução pós-desastre curto prazo, há muito tem feito uma série de ajustes, incluindo: Estabelecer um novo sistema de abastecimento, melhorar o sistema de classificação de fornecedor, transferindo algumas partes a capacidade de produção no exterior; para promover a padronização de peças e aumentar a proporção de peças padrão e peças comuns; talentos de formação geral, criar mecanismo de resposta à crise dentro do sistema de partes da planta; fortalecer subsídios internos, mesmo entre os concorrentes e os mecanismos de cooperação de construção (como a linha de produção compartilhada) para lidar em conjunto com a crise e assim por diante.

Antes do terremoto, a Toyota passou por oito anos de expansão de capacidade, a crise econômica de 2008 que atingiu a primeira rodada, então uma perda de mais de 400 bilhões de ienes, e o terremoto de 2011 está sujeito à segunda rodada do hit Toyota - esta é a quarta geração da família Toyota, o filho mais velho de Toyoda tem apenas pisou no segundo ano.

Desde 2014, a face da constante mudança ambiente de negócios, ele propôs " anéis executados "Concept, Toyota incentivar as pessoas a tratar corretamente a relação entre a velocidade de desenvolvimento e qualidade da gestão, para a terra, a longo prazo, como o" anel ", como um sólido crescimento, as empresas podem experimentar vento e chuva, para manter o desenvolvimento saudável.

empresários japoneses Otsuka Akio Toyoda, maior é considerada como um professor, ele tinha de expressar suas opiniões: "A empresa, desde que a diferença é como melhor do que há um ano!" Desde então Toyota embarcou em um caminho de constante, Toyota, mais uma vez liderar a indústria automotiva global, apesar sofrimento nunca pára - a mais larga do monte também escreveu um livro chamado "anel há demissões [empresa]."

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A cadeia industrial global entrou em uma nova corrida no período, onde nossas chances?

"A empresa, desde que a diferença é como melhor do que no ano anterior!" Como pensar sobre esta afirmação?

startups ambiciosas pode pensar que isso é um absurdo, e para o desenvolvimento global de grandes empresas, para lidar com diversos riscos serão considerados no plano, qualquer decisão poderia levar a "pouco menos de diferença cortar fora", o os resultados - no momento, mas nenhuma fraqueza significativa.

Informações cada vez mais desenvolvido, estamos experimentando epidemia que encontramos, diferentes regiões, diferentes países, as pessoas "três visões" sob diferentes instituições políticas e culturais como diferentes - ea diferença essa diferença no pensamento cultural por muito tempo no multinacional diária, A chave é entender como gerenciar o sistema e acomodar estas diferenças, e através da comunicação e coordenação, para resolver um problema específico e para alcançar um objetivo comum - o nível de benefícios de processamento e proporcionais, uma série de empresas chinesas de joint venture operacional básico desempenho ele pode ser confirmada.

Um fornecedor de incêndio, terremoto em um país, não como um vírus altamente infeccioso tem implicações mais amplas e ruins. Com a globalização do comércio, da cadeia de fornecimento e de mercado mais uns aos outros profundamente enraizado no final, a epidemia atingiu, ninguém poderia ser poupado. Mesmo ele disse que o impacto da epidemia foi acompanhado pelo desenvolvimento da civilização humana, e com o desenvolvimento da urbanização, o comércio tornou-se um evento de alta probabilidade.

Quem tem mais probabilidade de sobreviver? Accurate, que não é fácil. No entanto, eu acredito: A face do desastre, sabedoria e unidade, mais do que a tecnologia inteligente e truques para viver.

Antes de 1--2 anos, muitos preços de automóveis chineses estão com uma nova atitude para ir para o estrangeiro, abriu uma estratégia de desenvolvimento global, o surto será, sem dúvida perturbar nossos planos um pouco, mas pode ter a "viver por muito tempo para ver", paciência, Repensar "simbiótica, mutuamente benéficas e win-win" questão, o bom desenvolvimento psicológico como uma longa corrida no período Globalização Também pode encontrar o ponto da nova ordem de partida - Toyota empresas têm agruras experientes, desvios e responder à idéia merece mais estudo.

Como construir uma cadeia de suprimentos resistente? Sob a "novos quatro modernizações" onda, começou muito mais tarde na indústria automobilística da China sobre esta questão, alterar o custo mais baixo, pode haver mais espaço para ajuste.