Este artigo acredita que liderança não é apenas os métodos e habilidades de liderança, nem se aplica apenas a líderes, é uma arte elegante e sutil que cada um de nós deve possuir ou praticar.

No século 21, quando mudanças sociais, intercâmbios internacionais, tecnologia da informação, desenvolvimento da personalidade e muitos outros desafios e oportunidades chegam a todos os participantes da divisão social do trabalho, quer estejamos na posição de líder ou não, devemos ser mais ou menos O lugar tem algumas habilidades de liderança.

Isto é porque:

Liderança significa que podemos sempre analisar os problemas da situação macro e geral, e manter nossos objetivos e missões definidos inalterados quando envolvidos em tarefas específicas;

Liderança também significa que podemos saltar mais facilmente do nível de uma pessoa e de uma coisa e usar uma abordagem holística e equilibrada para lidar com um mundo mais complexo e mutável;

Liderança também significa que, ao mesmo tempo que nos preocupamos com as nossas próprias necessidades, podemos também prestar mais atenção ao nosso relacionamento com os outros, e sempre tentar encontrar uma solução mais igualitária, mais franca e mais eficiente na comunicação contínua. Programa

Se eu tiver que dar uma definição de liderança, prefiro descrevê-la como:

Uma arte de previsão e planejamento, comunicação e coordenação, sinceridade e equilíbrio.

01

Liderança é uma arte

Em 1954, Peter Drucker, o pai da administração, descreveu as tarefas básicas dos gerentes da seguinte forma:

1. Decidir metas e atribuir trabalho

Os gerentes precisam decidir qual deve ser o objetivo, analisar as atividades, decisões e relacionamentos necessários para atingir o objetivo, dividir o trabalho em categorias e dividi-los em posições gerenciáveis e, em seguida, organizar essas unidades e posições em estruturas adequadas e selecionar as pessoas certas para vir. Gerencie essas unidades e o trabalho que precisa ser feito.

2. Gestão hierárquica e desenvolvimento de padrões de medição

Os gerentes devem garantir que todos na organização tenham padrões de medição aplicáveis.Os padrões de medição enfocam não apenas o desempenho de toda a organização, mas também o desempenho individual do trabalho, e auxiliam os indivíduos a atingir as metas de desempenho.

Ao mesmo tempo, os gerentes precisam comunicar o significado e os resultados dessas métricas aos subordinados e superiores.

3. Avalie os funcionários com recompensas e punições claras

Por meio da gestão, do relacionamento com os subordinados, de medidas de recompensa e punição e de políticas de promoção, os gestores estimulam os funcionários a trabalharem intensamente.

Ao mesmo tempo, os gerentes usam métodos de gestão para estimular seu potencial, fortalecer sua ética e treinar subordinados para realizar tarefas com integridade e responsabilidade.

Devemos dizer que as opiniões de Peter Dulac são muito familiares para nós no trabalho de administração do século passado.

Este tipo de visão universal e amplamente influente considera a liderança como um método ou habilidade, considera a relação entre o líder e o liderado como uma relação hierárquica ordenada e equipara a liderança do gerente ao funcionário Para o projetista de uma máquina industrial, a disposição de cada engrenagem e parafuso ...

Não podemos dizer que a visão de Peter Dulac está errada, mas, Se usarmos essa teoria invariavelmente, de forma simples e rígida, não poderemos e não poderemos nos adaptar ao século em constante mudança, plano e baseado em informações de hoje.

Por exemplo, se cada decisão de desenvolvimento de um novo produto de cada empresa vier de um pequeno número de gerentes, então, como as necessidades do usuário estão se tornando cada vez mais diversificadas e as mudanças na demanda estão se tornando cada vez mais rápidas, provavelmente haverá muito poucas empresas. As empresas podem ser favorecidas pelos usuários por muito tempo;

Se cada funcionário concluir o trabalho atribuído a ele passo a passo em uma estrutura organizacional estrita e sistema de avaliação estrito, então não haverá produtos criativos como iPod, GMail e Wii no mundo.

O novo século exige uma nova liderança.O novo século exige que usemos uma mentalidade mais igualitária, equilibrada e mais criativa para reconhecer, compreender e praticar a liderança.

Como gerente, trabalhei pessoalmente em quatro empresas de TI apaixonadas e criativas, incluindo Apple, SGI, Microsoft e Google.

Quando estava engajado no trabalho de liderança, raramente seguia o pensamento de Peter Dulac de 1954 e organizava trabalho para cada funcionário sob minha liderança de cima para baixo.

Pelo contrário, estou mais habituado a colocar-me a mim e aos colaboradores em pé de igualdade, vendo-me como um motivador, coordenador ou ponte de comunicação, em vez de um líder, instigador ou centro de comando no sentido tradicional.

Eu acho que os gerentes de hoje ainda precisam possuir as habilidades básicas de tomada de decisão, organização, avaliação, recompensas e punições que Peter Dulac disse, mas O século 21 apresentou requisitos mais elevados e abrangentes para os gerentes.

Para nos transformar de um "gerente" tradicional em um "líder" de sucesso, o que mais precisamos fazer não é completar as tarefas definidas, nem projetar a estrutura organizacional da equipe, nem dar ordens habilmente, mas sim construir para todos os funcionários Um ambiente cheio de paixão e inovação A liderança não é um método ou habilidade, mas uma arte única.

Em minha própria experiência, A arte da liderança inclui aproximadamente três categorias de macro-tomada de decisão, comportamento gerencial e qualidades pessoais. , Cada uma das três categorias inclui as três lideranças mais importantes:

Macro decisão: a arte da previsão e do planejamento

o A visão é mais importante do que o controle

o As crenças são mais importantes do que os indicadores

o Talento é mais importante do que estratégia

Comportamento de gestão: a arte da comunicação e coordenação

o A equipe é mais importante do que o indivíduo

o A autorização é mais importante do que o pedido

o Igualdade é mais importante do que autoridade

Qualidades pessoais: arte sincera e equilibrada

o O equilíbrio é mais importante do que a coragem

o A razão é mais importante do que a paixão

o Sinceridade é mais importante do que decente

A seguir, combinarei minha própria experiência em trabalho de gestão para falar sobre as nove lideranças mais importantes e suas respectivas funções importantes.

Deve-se notar que, embora essas experiências sejam acumuladas em empresas de primeira classe, não são necessariamente aplicáveis a todas as empresas ou a todos os administradores.

A liderança que enfatizei mais reflete uma tendência. Ela não contém nenhuma teoria profunda. As pessoas comuns podem acumular e cultivar em tempos de paz ou no campus.

Ele pode fornecer referência e referência para gerentes de negócios modernos, e também pode fornecer a todos as interpretações mais recentes da arte da liderança.

02

As nove habilidades de liderança mais importantes

1. Visão é mais importante do que controle

No famoso livro de Jim Collins "Everlasting Foundation", o autor apontou que essas grandes fundações que podem realmente sobreviver à época têm uma coisa em comum:

Tenha uma "visão" edificante que possa ajudar os funcionários a tomar decisões importantes .

Visão é o planejamento da empresa e a descrição de seu desenvolvimento e objetivo final a longo prazo.

As empresas ou equipes que carecem de ideais e orientação de visão evitarão riscos e desafios. Não podem ter uma confiança firme e duradoura no negócio em que estão engajadas, nem podem assumir a situação geral e a longo prazo em circunstâncias complicadas. Comece, tome decisões decisivas e responda com calma.

Algumas pessoas acreditam erroneamente que o trabalho dos gerentes corporativos é concentrar 100% de suas energias na gestão e controle da estrutura organizacional corporativa, operações e pessoal.

Embora esse modo de confiar no comando, organização e supervisão de cima para baixo possa ter certos efeitos em certos momentos, ele limitará muito a criatividade dos funcionários e da empresa, e facilmente fará com que a empresa perca seu objetivo de seguir em frente. O reconhecimento dos funcionários sobre o futuro da empresa é bastante reduzido.

Em contraste, Formular uma visão clara, inspiradora e realizável para uma empresa é mais importante para o desenvolvimento de longo prazo de uma empresa.

Pequenas empresas no estágio de crescimento e desenvolvimento podem se concentrar mais na sobrevivência e nas operações, mas mesmo assim, os gerentes não podem subestimar a importância da visão para unir as pessoas e orientar a direção;

Para uma empresa de sucesso que se desenvolveu e cresceu, tendo uma boa visão ou não, tornou-se a principal prioridade para saber se a empresa pode passar da excelência à excelência.

Bons líderes compartilharão a visão da empresa com seus funcionários e, se possível, envolverão os funcionários no planejamento da visão.

Se os funcionários puderem compreender totalmente o pensamento do gerente sobre a direção do desenvolvimento de longo prazo da empresa e permitir que todos os que trabalham com eles tenham o mesmo objetivo, a empresa terá uma fonte infinita de poder.

Por exemplo, quando eu estava trabalhando na Apple no passado, sugeri aos líderes da empresa mobilizar multimídia e elites de tecnologia relacionadas de diferentes departamentos para formar uma nova equipe para desenvolver uma série de produtos multimídia com grande potencial.

Naquela época, o vice-presidente sênior da empresa aprovou minha solicitação e pediu ao meu vice-presidente responsável que me ajudasse a transferir pessoal para formar essa equipe.

No entanto, o vice-presidente responsável está preocupado com o fato de o novo produto ser mais arriscado. Por um lado, ele exige que o pessoal relevante expresse pessoalmente seus desejos antes de se juntar à minha nova equipe. Por outro lado, ele avisa a todos que o novo produto que desejo desenvolver é arriscado. Escolha cuidadosamente.

Segundo ele, basta fazer uma pesquisa por questionário para saber quantos dos mais de 60 técnicos estão dispostos a correr riscos.

Naquela época, sob pressão da empresa para demitir funcionários ano após ano, caso ela adote o método, o plano desta nova equipe pode não se concretizar.

Sob tais circunstâncias, decidi usar a visão para inspirar esses engenheiros e cientistas.

Trouxe mais de 60 técnicos para uma reunião. Na reunião, descrevi o enorme espaço de desenvolvimento de novas tecnologias relacionadas e novos aplicativos após a combinação da Internet e multimídia no futuro, e compartilhei com eles meu planejamento e design de novos produtos e minha visão para o departamento de novos produtos.

Em seguida, encorajo-os a se dividirem em grupos para discutir a viabilidade dessa visão e como seu potencial será mais plenamente realizado por causa dessa visão.

Finalmente, li um poema "Robert Frost, The Road Not Taken" (Robert Frost, The Road Not Taken) do poeta americano Robert Frost para todos. As últimas frases de todo o poema comoveram profundamente a todos (aqui está a tradução de Gu Zixin):

Existem duas estradas em uma floresta,

E eu escolhi aquele com menos pessoas,

Desde então, ele determinou o caminho da minha vida.

Eu disse a eles: "Ninguém percorreu este caminho, mas devemos embarcar neste caminho precisamente por este motivo e criar um futuro brilhante para a multimídia em rede."

Após a reunião, 90% das pessoas decidiram correr esse risco, deixar o relativamente estável departamento de pesquisa e juntar-se a mim no novo departamento de multimídia interativa, que também é o famoso produto multimídia de rede da Apple posteriormente (QuickTime, iTunes, etc.) ) 'S local de nascimento.

Isso mostra que formular e compartilhar uma boa visão com os funcionários pode estimular plenamente o senso de participação e entusiasmo dos funcionários, e permitir que toda a equipe mantenha um espírito de luta apaixonado e uma direção firme, é uma parte importante da arte da liderança.

2. Crenças são mais importantes do que indicadores

Assim como todos são inseparáveis de valores e diretrizes corretos, toda empresa também precisa ter valores corretos e alinhados aos da empresa.

Aqui, os valores são na verdade as crenças fundamentais que a empresa aderiu por muito tempo, afetando o comportamento corporativo e julgando o certo do errado. Ter os valores certos é o segredo para uma empresa de sucesso manter seus alicerces para sempre.

Todo líder de uma empresa deve sustentar crenças corretas e seguir os valores da honestidade no topo de todo o trabalho. Devemos não apenas buscar unilateralmente certos indicadores numéricos ou realizações, ou todas as tomadas de decisão baseadas em interesses de curto prazo, e desistir do código de conduta corporativo mais básico.

Em contraste, crenças corretas podem trazer oportunidades para o desenvolvimento sustentável das empresas;

Por outro lado, se você concentrar toda a sua energia na busca de metas de curto prazo, embora tenha a oportunidade de obter resultados temporários, isso pode levar a desvios na direção de desenvolvimento da empresa e rapidamente perder a motivação para que a empresa continue a se desenvolver.

As empresas de sucesso sempre se atêm aos seus valores essenciais.

Por exemplo, um dos principais valores do Google é "Nunca satisfeito, esforce-se para o melhor."

Larry Page, um dos fundadores do Google, destacou: "O mecanismo de busca perfeito precisa entender o significado dos usuários e retornar às necessidades dos usuários."

Para a tecnologia de pesquisa, o Google continua obtendo desenvolvimento de longo prazo por meio de pesquisa, desenvolvimento e inovação, e está comprometido em se tornar um pioneiro neste campo de tecnologia.

Embora seja uma empresa de tecnologia de pesquisa globalmente reconhecida e líder do setor, o Google ainda está determinado a aderir à crença de "nunca satisfeito" e continuar a se superar e a dedicar produtos de pesquisa cada vez melhores aos usuários.

Ao mesmo tempo, as crenças ou valores gerais da empresa também devem ser refletidos nos funcionários. Afinal, qualquer empresa é composta e promovida por todos os colaboradores da empresa.

Jack Welch, presidente e CEO da General Electric, apontou ao discutir os critérios de avaliação dos funcionários: A revisão do desempenho do funcionário deve ser combinada com a revisão de seus valores e focar se os valores do funcionário são consistentes com os valores da empresa (especialmente a crença na integridade).

Existem quatro possibilidades:

O desempenho está de acordo com o padrão e os valores são consistentes com os da empresa - muito simples, a empresa não hesitará em oferecer recompensas e oportunidades de promoção.

O desempenho não está à altura do padrão e os valores não condizem com a empresa - também é muito simples, peça para ele sair imediatamente.

O desempenho não está de acordo com o padrão, mas é consistente com os valores da empresa - dê a ele outra chance e considere redistribuir o trabalho para ele.

O desempenho está de acordo com o padrão, mas os valores não correspondem aos da empresa - esse é o tipo de pessoa que pode matar uma empresa. Os fatos provaram que muitas empresas vão entrar em colapso porque contrataram pessoas com excelentes habilidades profissionais, mas um caráter deficiente ou crenças pessoais que vão contra a empresa.

Portanto, seja uma empresa ou um indivíduo, crenças firmes e valores corretos são indispensáveis em todos os momentos.

3. O talento é mais importante do que a estratégia

No século 21, não importa como exagerar ou mesmo exagerar a importância dos talentos, não pode ser exagerado.

O século 21 é o século dos talentos.O modelo econômico dominante do século 21 é uma economia intensiva em talentos e inteligência.

Ter talentos excepcionais pode mudar a cara de uma empresa, um produto, um mercado e até mesmo um setor.

Por exemplo, no Google, Jeff Dean, o principal mestre de programação da empresa, certa vez inventou um método avançado que permite a um programador concluir um projeto em poucos minutos que antes exigia que uma equipe fizesse vários meses.

Ele também inventou uma linguagem de computador mágica que permite aos programadores concluir tarefas de computação extremamente complexas em dezenas de milhares de máquinas no menor tempo possível.

Não há dúvida de que tais talentos têm um significado muito especial para a empresa.

Para os gerentes de negócios do século 21, o talento é ainda mais importante do que a própria estratégia corporativa.

Por causa de talentos excepcionais, as empresas podem fazer a diferença no mercado e os gerentes podem realmente ter o valor que um gerente merece.

Sem o apoio de talentos, não importa quão magníficos sejam os projetos ou as estratégias corporativas atraentes, eles não podem ser implementados e, em última instância, bem-sucedidos.

Portanto, os gerentes de negócios devem considerar "orientar as pessoas" como uma de suas missões mais importantes, não poupar esforços para explorar e descobrir talentos e atrair talentos excepcionais adequados às características da empresa.

Geralmente, se um gerente não pode dedicar 10-50% de seu tempo de trabalho ao recrutamento de talentos, ele não pode fazer sua equipe ganhar motivação duradoura e ele não é um gerente qualificado.

É claro que o "recrutamento" aqui mencionado não se limita a entrevistas diretas e comportamentos de contratação, mas também inclui conhecer mais amigos do setor e estabelecer sua própria rede de relacionamentos para descobrir mais e melhores talentos.

Bons gerentes valorizam o crescimento de seus funcionários, dão a eles o maior espaço para desenvolvimento e fornecem treinamento e oportunidades de aprendizagem suficientes.

Por exemplo, quando comecei o Microsoft China Research Institute e o Google China Engineering Research Institute, uma grande parte dos talentos que contratei eram graduados que haviam acabado de sair da escola.

Esses graduados são muito inteligentes e têm grande potencial de desenvolvimento.Todos eles são grandes talentos de várias escolas de prestígio na China. No entanto, geralmente não têm experiência de trabalho.

Portanto, adotei o princípio de "Orientação e Treinamento" para eles:

Lembro-me de que quando estava no Microsoft China Research Institute, todos os novos funcionários passavam por 3 meses de treinamento após entrarem. Usei os cursos que criei pessoalmente para eles e expliquei vários conhecimentos e experiências relevantes para eles em cada lição. .

No Google China Engineering Research Institute, o tempo de treinamento é mais longo:

Incluindo vários cursos, três meses de treinamento na matriz, e até mesmo a empresa está disposta a pagar mensalidades para funcionários fazerem o mestrado na Universidade de Stanford.

É claro que o treinamento organizado pela empresa não é puramente o aprendizado do curso, mas também exige que os funcionários se envolvam rapidamente no trabalho de um projeto específico.

Nos primeiros dias, quando os funcionários acabaram de entrar, bons líderes tentarão designar novos funcionários para projetos que não sejam particularmente urgentes e permitir que eles cometam erros e acumulem experiência nos projetos.

Após esse tipo de treinamento que combina prática e aprendizado, quase todos os novos funcionários fizeram grandes progressos e se adaptaram rapidamente às necessidades do trabalho real.

Infelizmente, Hoje, muitas empresas ainda mantêm a mesma forma de pensar sobre o talento do século anterior. Eles pensam que os funcionários são apenas peças ou mão de obra na "grande máquina" da empresa. Eles não estão dispostos a fazer grandes esforços para treinar os funcionários, por medo de esperar e sair após receber o treinamento.

Esta é uma visão muito míope, Essa prática de não prestar atenção ao crescimento dos funcionários só fará com que mais funcionários escolham "esperar" e "sair".

Desde que tenha talentos, as empresas podem implementar qualquer grande estratégia. Ao contrário, se não houver talentos, por mais magnífico que seja um projeto, só pode ser letra morta.

4. A equipe é mais importante do que o indivíduo

Em qualquer empresa de sucesso, os interesses da equipe são sempre superiores aos do indivíduo.

Qualquer gerente de primeiro nível em uma empresa deve colocar os interesses de toda a empresa em primeiro lugar, os interesses dos departamentos em segundo lugar e os interesses pessoais do último.

Esse tipo de raciocínio é muito claro, mas não é tão fácil de entender no trabalho real.

Por exemplo, muitos gerentes de departamento sempre consideram habitualmente a si mesmos e suas equipes como seus objetos prioritários e, sem saber, ignoram a direção estratégica geral da empresa e os interesses gerais.

Esta abordagem é muito errada, porque se a empresa não consegue ter sucesso na direção estratégica geral, qualquer departamento dentro da empresa, qualquer equipe não será capaz de alcançar o sucesso real, e se a equipe falhar, nenhum indivíduo na equipe irá É possível obter até o menor sucesso.

Bons gerentes são bons em decidir as metas de trabalho para si próprios e para seus departamentos e a prioridade das metas de acordo com a ordem de prioridade das metas da empresa.

Por exemplo, devido a considerações de interesse departamental, talvez o P&D de um determinado produto não possa obter benefícios de mercado suficientes no curto prazo. Os gerentes de departamento parecem abandonar o investimento em P&D do produto, caso contrário, os dados de desempenho do departamento para o ano (se Se medido apenas pela receita do mercado, pode não ser tão bom.

No entanto, se você olhar para a empresa como um todo, Assumindo que o produto é um fator chave para ajudar a empresa a ganhar o mercado potencial nos próximos dois a três anos, ou a promoção do produto é importante para melhorar a imagem corporativa da empresa, Assim, o investimento neste produto está em linha com os interesses gerais da empresa. A definição do departamento de metas e prioridades de desenvolvimento de produto deve estar em conformidade com o arranjo geral da empresa.

Os interesses da equipe são superiores aos interesses pessoais. Como gerente, você também deve ter a coragem de fazer algumas escolhas que sejam condizentes com os interesses gerais da empresa, mesmo que seja uma perda para seu próprio departamento ou mesmo para você.

Por exemplo, quando estava trabalhando na Apple, gerenciei um projeto com resultados muito ruins. O gerente de projeto desse projeto é amigo do meu chefe na época, e esse projeto também é o mais promissor para meu chefe.

Naquela época eu sabia exatamente o quão ruim era o projeto, o gerente de projeto do projeto não era um bom gerente, mas como meu chefe valorizava o projeto, nunca tive coragem de lidar com esse problema.

Além disso, também estou preocupado com o fato de que, se a equipe do projeto for desfeita, isso na verdade será uma negação do meu próprio trabalho, porque estou gerenciando essa equipe há mais de um ano.

Finalmente, um dia, decidi deixar a empresa após um período de tempo.

Naquela época, eu senti que a empresa me tratou bem por muitos anos e que eu deveria ser responsável pela empresa antes de sair e fazer algo que seja bom para a empresa, mas tenho hesitado em fazer algo por mim mesmo.

Então, decidi demitir esse projeto e o gerente de projeto do projeto - grande coisa, essa abordagem vai deixar meu chefe chateado, mas de fato é bom para a empresa.

Quando realmente cortei este projeto, para minha surpresa, a grande maioria dos funcionários da empresa não se manifestou insatisfeita, mas me disse o quanto reconheceram essa decisão, achavam que eu tinha coragem e coragem.

Os líderes da empresa também não me culparam, mas achavam que minha coragem de admitir e corrigir meus erros era louvável - até meu chefe achou que essa foi uma decisão correta.

Em outras palavras, quando os interesses da empresa e os interesses do departamento ou interesses pessoais conflitam, os gerentes devem ter a coragem de tomar decisões que sejam benéficas aos interesses da empresa, ao invés de se preocupar com ganhos e perdas.

Se sua decisão for correta e responsável, você certamente obterá a aprovação dos funcionários e líderes da empresa.

Além do que, além do mais, Os gestores devem tomar a iniciativa de desempenhar o papel de coordenadores do trabalho em equipe, não apenas destacar os próprios talentos ou de alguém e ignorar o trabalho em equipe.

No meu trabalho, se os vários departamentos não cooperarem ativamente e se esquivarem, darei um exemplo de como jogar basquete:

"Um time na empresa é na verdade o mesmo que um time de basquete na quadra de basquete. Ao jogar basquete, os guardas não podem ser separados de toda a equipe e se moverem por conta própria. Jogadores em posições diferentes precisam cooperar estreitamente de acordo com arranjos táticos e apoiar uns aos outros. ganhar o jogo.

Em nosso trabalho, o pessoal de marketing precisa ajudar o departamento de produto a encontrar o posicionamento correto do produto, fornecer informações de clientes potenciais para o departamento de vendas, e o gerente assumirá o papel de treinador e desenvolverá táticas apropriadas para toda a equipe.

Você pode imaginar que o treinador de basquete só discute com cada membro da equipe individualmente ao organizar as táticas?

Nesse caso, o zagueiro não sabe o que pensa o atacante, e o atacante não conhece a estratégia de assistência do zagueiro, é estranho que a equipe não perca! "

Finalmente, Os gerentes de nível médio da empresa devem ser bons em compreender seu próprio posicionamento de papel, para que possam se tornar a ponte de comunicação e coordenação entre o chefe e os empregados, em vez de confrontá-los com o chefe ou os empregados.

Por exemplo, alguns gerentes são propensos a mal-entendidos sobre suas funções. Eles se equiparam ao "empregador" e confrontam o "empregado" em termos de interesse ou se tratam como funcionários comuns e se opõem ao chefe.

Essas duas abordagens extremas são indesejáveis. Na verdade, os gerentes de nível médio representam não apenas os interesses da empresa, mas também os interesses dos funcionários. Eles devem:

Reconheça seu papel intermediário, não critique cega e unilateralmente a empresa com os funcionários e não se torne um supervisor superior e não aponte os funcionários.

Assuma os interesses gerais da empresa primeiro, tome a iniciativa de desempenhar o papel de um coordenador, considere não apenas as necessidades de desenvolvimento da empresa, mas também as necessidades individuais dos funcionários, resolva possíveis conflitos entre os dois e maximize a eficiência geral da colaboração da empresa ponto.

Depois de tomar uma decisão, você deve ser corajoso o suficiente para assumir responsabilidades relevantes e não empurrar a responsabilidade para os funcionários, chefes ou a empresa.

5. A autorização é mais importante do que o pedido

A gestão do século XXI precisa dar mais espaço aos funcionários, só assim o entusiasmo dos funcionários pode ser totalmente mobilizado e seu potencial liberado ao máximo.

O século 21 é um século tranquilo. Todos têm informações suficientes e todos têm o direito de tomar decisões e fazer escolhas.

Parcial ou mesmo todo o direito de escolha, ação e poder de tomada de decisão são delegados aos funcionários.Este método de gestão se tornará gradualmente a corrente principal da gestão corporativa no século XXI.

No século 21, a gestão descentralizada se tornará mais próxima das expectativas dos funcionários e é o método de gestão mais inteligente.

Porque quando uma empresa reúne um grupo de talentos inteligentes o suficiente, se eles apenas usarem essas pessoas inteligentes como engrenagens, Deixe-os ouvir a liderança em tudo, isso só vai causar os seguintes problemas:

A satisfação do funcionário no trabalho é reduzida.

Os funcionários pensam que não são valorizados e que a alegria e o significado do trabalho não são óbvios.

É difícil para os funcionários continuarem a crescer no trabalho.

Os talentos e potencial individuais dos funcionários não são totalmente utilizados.

A fim de dar mais espaço aos funcionários e explorar melhor seu potencial pessoal, muitas empresas de sucesso lançaram medidas correspondentes.

Por exemplo, o Google permite que os engenheiros trabalhem em seus projetos ou trabalhos técnicos favoritos 20% do tempo. Depois que esse sistema é implementado, ele recebe resultados inesperadamente excelentes.

Como há 20% do tempo à sua disposição, muitos engenheiros que têm grandes ideias, mas não têm tempo para colocá-las em prática, podem gastar 20% do seu tempo ou persuadir dois ou três colegas a concluírem uma grande ideia juntos em 20% do tempo. O protótipo do produto criativo é então divulgado para os colegas da empresa.

Se essa ideia de produto for realmente atraente, ela pode se tornar o próximo produto ou serviço de "nível de choque" que o Google vai lançar para o mundo.

Na verdade, muitos produtos dos quais o Google se orgulha, como GMail e Google News, foram criados pela primeira vez por engenheiros em 20% do tempo.

Porque Com um modelo de gestão de 20%, descobrimos que:

A taxa de sucesso de produtos concluídos em 20% do tempo é alta porque os funcionários estão mais engajados.

O modelo de gestão de 20% sensibiliza os colaboradores para a confiança e descentralização da empresa, o que cria um ambiente de gestão muito bom.

Em pesquisas com funcionários, a satisfação dos funcionários com a empresa é sempre maior do que em outras empresas para as quais trabalhei.

Muitos gerentes buscam seu próprio controle do poder, estão acostumados a comandar subordinados e sempre atribuem a si próprios a maior parte das conquistas em troca dos subordinados.

Essa abordagem de gerenciamento "com poder" e "baseada em comandos" pode facilmente causar:

A pressão sobre o gerente é muito grande, e os funcionários devem consultar o líder para tudo e aguardar o pedido do gerente.

A equipe depende muito do gerente, e o sucesso da equipe depende em grande parte da capacidade do gerente de lidar com todos os problemas em detalhes - e de modo geral, nenhum líder pode saber tudo e nenhum líder pode estar sempre correto .

A capacidade e eficiência de toda a equipe para responder às mudanças externas são bastante reduzidas, porque todas as decisões e ordens precisam ser feitas pelos gerentes, e os funcionários só costumam reportar aos seus líderes quando percebem as mudanças.

Portanto, "autorização" é mais importante e mais eficaz do que "comando".

Mas como os gerentes podem fazer autorização?

O mais importante deles é a unidade de poder e responsabilidade.

Ou seja, ao autorizar funcionários, não apenas defina o escopo da autoridade para o trabalho relacionado, dê aos funcionários informações e apoio suficientes, mas também defina o seu escopo de responsabilidade, de modo que os funcionários autorizados possam ser independentemente responsáveis uns pelos outros enquanto têm autoridade. Responsável, para que não haja confusão na gestão.

Em outras palavras, Os colaboradores autorizados têm a obrigação de gerir ativa e criativamente o seu trabalho e de serem responsáveis pelos seus resultados laborais, têm também a obrigação de tomar a iniciativa de apontar problemas quando se encontram com outras equipas ou indivíduos e ajudá-los a melhorar o seu trabalho.

Para fazer um bom trabalho de autorização, você pode definir os objetivos e a estrutura do trabalho com antecedência, mas não faça restrições muito detalhadas, de modo a não afetar o desempenho dos funcionários.

Na minha empresa anterior, havia um vice-presidente com excelente tecnologia e ele não se saiu bem em licenciamento.

Por exemplo, depois de definir uma meta, ele sempre se preocupava que seus subordinados cometessem erros por falta de experiência, então sempre passava por cima de seu próprio gerente, ia diretamente ao engenheiro e então dizia a ele o que fazer passo a passo.

Houve até uma vez em que um engenheiro encontrou o vice-presidente no banheiro, e ele entoou gritos no banheiro por mais de 20 minutos.

Mais tarde, os gerentes do vice-presidente não aguentaram mais e relataram a situação ao presidente com sinceridade. Depois de muitos avisos, mas ainda sem melhorias, o vice-presidente foi demitido.

A partir deste exemplo, podemos saber , O trabalho do líder é estabelecer metas, não controlar, gerenciar, dirigir e comandar meticulosamente.

Ao autorizar, os objetivos definidos devem ser claros, Pode ser medido de forma objetiva, para que cada funcionário possa realmente compreender o que pertence às suas responsabilidades, que podem ser decididas, selecionadas e implementadas por ele mesmo, e o que está fora de suas responsabilidades não pode ser decidido arbitrariamente. Com relação ao estabelecimento de metas, recomendo que você use o famoso princípio SMART.

O chamado princípio SMART é:

Específico: O escopo da meta é claro, não amplo.

M-Measurable: O objetivo é fazer progresso.Os objetivos abstratos, não implementáveis e imensuráveis devem ser reduzidos a pequenos objetivos práticos e mensuráveis.

A-atingível: a meta deve ser alcançável, não ideal.

R com base em resultados: as metas devem ser baseadas em resultados, em vez de ações ou processos.

T Baseado no tempo: a meta deve ser baseada no tempo. O requisito de oportunidade permite que você esclareça se esse objetivo é de curto, médio ou longo prazo.

Os líderes devem trabalhar com os funcionários para formular metas SMART apropriadas, o método de medição dessas metas, o padrão de divisão de metas e a modificação das metas quando apropriado, mas os líderes não devem dizer abertamente aos funcionários como implementá-las especificamente.

Se um líder controla excessivamente a execução dentro da autoridade do funcionário, ele é "micro-gerenciado" e viola o requisito mais básico de "autorização".

A autorização é muito importante, mas a autorização significa mais do que repartir todas as responsabilidades, e então o líder fará o trabalho de coordenação.

A autorização deve ser:

Organize uma equipe confiável.

Estabeleça os objetivos da equipe e todos concordam em fazer dos objetivos da equipe o objetivo mais importante.

Toda a equipe se ajuda e se supervisiona. Todos falam e fazem perguntas diretamente.

6. Igualdade é mais importante do que autoridade

No processo de gestão empresarial, embora a divisão do trabalho seja diferente, gestores e empregados devem estar em igualdade de condições, pois só assim se pode criar um ambiente de trabalho positivo e concertado.

1) O primeiro requisito da igualdade é valorizar e incentivar a participação dos funcionários e trabalhar junto com os funcionários para formular as metas da equipe.

O estabelecimento de metas comuns aqui mencionado significa que, no processo de definição de metas, os funcionários podem participar tanto quanto possível, permitindo-lhes apresentar diferentes opiniões e sugestões, mas em última análise, ainda cabe ao gestor fazer escolhas e tomar decisões.

Este incentivo à participação dos funcionários permite que os funcionários sejam mais solidários e dedicados aos assuntos da empresa e confiem nos gerentes.

Embora não signifique que as opiniões de todos os funcionários serão adotadas, mas quando eles participam pessoalmente do processo de tomada de decisão, quando suas ideias são ouvidas e discutidas, mesmo que as opiniões não sejam adotadas no final, eles terão um forte senso de participação e reconhecimento Senso, terá mais senso de responsabilidade por ser respeitado.

Há muitos anos, quando assumi um departamento, para melhorar a eficiência, defini as metas de trabalho da equipe em uma semana e fiz uma reunião para anunciar todas as minhas decisões.

Mas eu não esperava que a reunião fosse muito ruim.Alguns funcionários ficaram perplexos, alguns estavam apáticos e alguns foram exigentes com meu plano.

Eu entendi imediatamente: eu era muito arbitrário e precipitado na escolha de meus objetivos.

Então eu disse a eles: "Obviamente, sou muito ingênuo quanto ao futuro. Agora, vamos fazer de novo e traçar um objetivo de equipe com o qual a maioria das pessoas concorda."

Rasguei meu plano na hora e anunciei a criação de três grupos de funcionários para resolver os três principais problemas enfrentados pelo departamento.

Um mês depois, cada uma das três equipes apresentou seus relatórios e, em seguida, os três líderes de equipe e eu definimos a meta final juntos.

Desta vez, todos os funcionários aceitaram de bom grado a nova meta.

Curiosamente, o novo objetivo e o antigo são quase idênticos, exceto pela diferença de palavras.

Minha assistente reclamou comigo: "Fomos recebidos por um mês e voltamos para onde estávamos."

Mas eu disse a ele: "Não. Antes escolhi o alvo por intuição. Sem o apoio dos dados da pesquisa, não consegui convencer os funcionários. Agora, depois de um mês de trabalho, todos têm confiança. Mais importante, o antigo Como a meta da empresa não envolvia os funcionários, mesmo que fosse implementada, dificilmente eles se dedicariam integralmente.

2) O segundo requisito de igualdade é que os gerentes devem ouvir sinceramente as opiniões dos funcionários.

Como gerente, não pense que você é superior aos outros, que está certo em tudo. Os pensamentos e opiniões dos funcionários devem ser ouvidos igualmente.

Diante de situações complexas, os gestores devem tomar decisões corretas de forma decisiva com base na abrangente e ponderação.

Líderes que não sabem ouvir não conseguem obter o apoio e a confiança dos funcionários.

Por exemplo, quando eu trabalhava para a Apple, a empresa enfrentou dificuldades operacionais e precisou ajustar seu rumo.

Na época, o conselho de administração contratou um novo diretor-presidente (CEO), conhecido por sua visão estratégica.

Quando o CEO veio pela primeira vez à empresa, ele disse a todos os funcionários: "Não se preocupem, a situação desta empresa é muito melhor do que as empresas que salvei do portal fantasma. Dê-me cem dias e eu direi a vocês a saída para a empresa. Onde."

No entanto, durante esses cem dias, ele apenas desenhou o "plano estratégico" da empresa com a equipe principal que trouxe, e nunca deu ouvidos à voz da maioria dos funcionários.

Cem dias depois, ele realmente lançou um novo plano estratégico, mas os funcionários da empresa não entenderam nem apoiaram o plano, e sua própria reputação começou a declinar - porque os funcionários sentiram que embora ele fosse capaz, ele era muito arrogante e não se importava. As ideias dos funcionários, para que os funcionários não sejam realmente convencidos por ele, nem estejam motivados para implementar o plano estratégico que ele propôs.

Meio ano depois, o desempenho da empresa continuou a cair e o CEO realizou uma reunião de equipe.

Ele não apenas não encontrou as razões para si mesmo, mas apontou para todos os funcionários no palco e disse: "Vocês me decepcionaram. Nem todos trabalharam muito para implementar meu plano. No futuro, nunca mais permitirei que cometam erros semelhantes".

Como resultado, após essa reunião, ele perdeu o apoio da maioria de seus funcionários e logo foi demitido pelo conselho de administração.

Mais tarde, alguém comentou sobre ele assim:

Ele achou que poderia usar sabedoria e experiência para mudar tudo na empresa. Depois de tomar uma decisão estratégica, ele imediatamente começou a executá-la, mas não perdeu tempo buscando o apoio de todos os funcionários. Na verdade, seu plano estratégico não é desarrazoado, mas sua maneira de fazer as coisas É completamente errado - ele não é um bom líder que sabe ouvir e compreender. "

Igualdade também significa que gerentes e funcionários se comunicam sem problemas em um ambiente igual.

Por exemplo, em 2000, fui transferido de volta para a sede da Microsoft como vice-presidente global, gerenciando um departamento com mais de 600 funcionários.

então, Como uma pessoa que nunca ocupou a liderança na matriz, preciso ouvir e entender a voz dos funcionários.

Para atingir esse objetivo, escolhi um método de comunicação único - o método de comunicação "almoço de reunião".

Seleciono dez funcionários toda semana e almoço com eles. Durante a refeição, aprendi detalhadamente sobre o nome, currículo, situação de trabalho de cada pessoa e suas sugestões para o trabalho do departamento.

Para que cada funcionário fale livremente, procuro evitar comer ao mesmo tempo com dois funcionários em um grupo ou em um escritório.

Além disso, pedirei a todos que contem a ele a coisa mais emocionante e angustiante que ele encontrou em seu trabalho.

Durante uma refeição, geralmente converso com a outra pessoa sobre o que mais me entusiasma e me preocupo primeiro, e incentivo a outra pessoa a falar.

Em seguida, vou orientá-lo para explorar o que os funcionários de todos os departamentos estão geralmente angustiados ou preocupados recentemente e para encontrar a melhor solução juntos.

Depois do almoço, geralmente envio um e-mail a todos imediatamente, resumindo "o que ouvi", "quais são os problemas que posso resolver agora", "quando posso ver os resultados" e assim por diante.

Com esse método, em pouco tempo, conheci e entendi todos os funcionários do departamento.

o mais importante é, Com base em ouvir plenamente as opiniões dos funcionários, posso organizar o trabalho razoavelmente da perspectiva dos funcionários, tanto quanto possível Somente desta forma a empresa pode ser unida e realizar o trabalho com mais tranquilidade.

7. Equilíbrio é mais importante do que coragem

Muitas pessoas acreditam erroneamente que, para ser um líder, você deve ser destacado e corajoso, assim como um general que é enérgico e responsivo.

Na verdade, esse líder pode ser muito adequado para uma fábrica do século XIX, mas não é um bom líder para o século XXI.

No livro "From Excellent to Excellence" de Jim Collins, um conhecido especialista em gestão de negócios, o autor discute e analisa como uma empresa ou líder de uma empresa sobe de Bom por meio de um grande número de investigações de casos e estatísticas. Ao nível de excelência (Ótimo).

Uma das conclusões importantes do livro é: O melhor líder não é o líder mais corajoso, mas o tipo de gerente "diversificado" que tem boa inteligência emocional e pode atingir o equilíbrio ideal em diferentes níveis de personalidade.

Collins destacou que existem muitas empresas e líderes excepcionais, e muitas empresas podem alcançar um desempenho decente em seus respectivos setores.

Mas se o desempenho de empresas e indivíduos é medido por padrões excelentes, existem muito poucas empresas que podem manter um crescimento sustentável e saudável e líderes que podem continuar a ter sucesso na carreira.

Com base no sucesso, o líder de uma empresa deseja se aprimorar ainda mais, manter sua empresa crescendo continuamente e fazer com que sua habilidade pessoal passe da excelência à excelência. Devemos nos esforçar para cultivar nossas próprias qualidades nos três aspectos de "humildade", "persistência" e "coragem".

1) A humildade faz progressos

Muitos líderes são autossuficientes em seu trabalho, não podem ouvir as regras dos outros e não podem tolerar desentendimentos com os outros. Esses líderes que não sabem ser modestos e prudentes podem ter sucesso temporário, mas não podem progredir continuamente em suas carreiras e alcançar a excelência. .

2) Perseverança significa que seguimos na direção certa e mantemos uma determinação e uma vontade inabaláveis.

Seja uma empresa ou um indivíduo, uma vez reconhecida a direção de trabalho, ela deve ser perseverante e um trabalho árduo sob a orientação dessa direção.

Nenhum sucesso real pode ser alcançado desistindo levianamente ou fazendo as coisas com pressa no trabalho.

3) Pessoas bem-sucedidas precisam ter coragem suficiente para enfrentar os desafios.

Nenhuma conquista na carreira é fácil de alcançar.

Se uma pessoa deseja se destacar no trabalho, deve enfrentar várias dificuldades e obstáculos, e deve enfrentar os contratempos e fracassos em sua carreira.

Só quem tem coragem de enfrentar a realidade e enfrentar o desafio pode realmente atingir a meta de se superar e chegar ao estado de excelência.

Como disse Mark Twain: "Coragem não é falta de medo, mas a capacidade de resistir e controlar o medo."

Além disso, gerentes equilibrados e diversificados prestam atenção especial ao cultivo de sua própria inteligência emocional.

Em termos de liderança, EQ é muito mais importante do que IQ.

Muitas pessoas podem pensar que os aspectos mais importantes da liderança são estratégia, operação, tecnologia, etc. Na verdade, essas "habilidades difíceis" são importantes, e as "habilidades suaves" com inteligência emocional como núcleo são ainda mais importantes.

Aqui, podemos definir "soft skills" centradas na "Inteligência Emocional" como uma arte, que inclui elementos essenciais como conviver com as pessoas, trabalhar em equipe, tratar as pessoas com sinceridade, liderar pelo exemplo, empatia, etc. .

Gerentes equilibrados e diversificados são bons em usar o pensamento racional e abrangente para analisar situações complexas e escolher com flexibilidade métodos de gerenciamento para diferentes tipos de equipes ou diferentes estágios de desenvolvimento da equipe.

Por exemplo:

Quando os funcionários têm um desempenho ruim ou são novatos, quando a empresa passa por uma grande crise, eles podem participar mais pessoalmente da gestão e usar mais comandos;

Quando a empresa muda sua direção, ou quando os funcionários não entendem a direção e seu moral está baixo, compartilhe mais a visão da empresa com os funcionários;

Quando os funcionários se sentem confortáveis com seu trabalho ou encontram problemas com a coordenação departamental, eles podem enfatizar e estimular mais o trabalho em equipe;

Quando os funcionários sabem mais, ou quando não há crise, mais funcionários podem fazer escolhas por meio de discussão democrática ou votação;

Quando os funcionários são altamente capazes e especialistas, e os funcionários são ativos e autônomos, eles podem ser capacitados tanto quanto possível;

Quando um funcionário está motivado, mas não tem habilidade e experiência, ele deve tentar o seu melhor para considerar o desenvolvimento do funcionário a longo prazo, providenciar um trabalho inspirador e ser generoso como seu "coach".

8. A razão é mais importante do que a paixão

Os gerentes devem ser bons em se entender e ser capazes de conduzir de forma consciente e racional o autoexame, o autocontrole e a autodisciplina no trabalho.

Os gerentes devem ter pleno conhecimento e compreensão de suas próprias habilidades, conhecer com sobriedade seus pontos fortes e fracos, compreender no que são bons e o que não podem fazer.

Somente por meio de uma introspecção completa podemos fazer julgamentos corretos em face de várias situações complexas e ganhar a confiança total dos outros ao trabalhar com colegas ou subordinados.

Quando ocorre uma crise ou revés, os gerentes devem ser capazes de se controlar totalmente e fazer escolhas prudentes com base na racionalidade e calma.

O autocontrole mencionado aqui inclui:

Em um ambiente de alta pressão, seja capaz de controlar suas próprias reações e acalmar você e sua equipe para lidar com os problemas com calma.

Entenda sua própria posição e influência, e entenda que você está sempre sendo seguido por outros (supervisores, subordinados, outros departamentos e até mesmo clientes).

Use todas as oportunidades para influenciar a equipe por meio de suas próprias palavras e ações.

Ao se comunicar, os gerentes devem entender que cada movimento seu está sendo seguido por outros.

Lembro-me de uma vez que um funcionário reclamou para mim: "Por que você não gosta do meu departamento?"

Eu respondi: "Não, por que você diz isso?"

Ele disse: "Na reunião de ontem, você elogiou todos os departamentos. Por que você fez a voz mais baixa quando mencionou o meu departamento?"

Em outras palavras, cada palavra e ação do líder afetará ou mesmo mudará sutilmente os funcionários.

Se o líder trabalhar muito, os funcionários trabalharão muito. Se os líderes se preocupam com os produtos, os funcionários se preocupam com os produtos.

Como administrador de uma empresa, se você não conseguir se controlar a tempo, o resultado da questão pode se tornar embaraçoso.

Lembro-me de quando estava trabalhando na Apple, uma vez que fiz uma reunião.

Naquela época, um funcionário estava muito insatisfeito com as políticas da empresa porque sua esposa e amigos foram demitidos, então ele colocou sua raiva em mim.

Ele falou uma série de palavras feias na cara dele, e a vulgaridade de sua linguagem é extremamente rara, mesmo entre os americanos mais imprudentes.

Naquela época, meu primeiro sentimento foi de raiva, pois seus insultos e abusos eram muito ruins.

Mas eu pensei imediatamente: "É inevitável que as pessoas percam a cabeça quando seus entes queridos são feridos e inevitavelmente perdem a graça quando têm medo de desastres."

Então pensei que embora seu comportamento fosse extremamente rude, deve haver muitos funcionários que tiveram a mesma ideia, mas eles tinham medo de expressá-la.

Por fim, pensei que, como diretor deste departamento, represento os interesses da empresa e não posso afetar o andamento do trabalho normal por causa de uma raiva temporária.

Então, eu disse calmamente para ele: Neste momento, é um momento muito difícil para você, para mim e para a empresa. Eu entendo o que você está sentindo. Quando você se acalmar, se tiver alguma sugestão, diga-me. Eu, qual você acha que é a forma mais adequada, podemos conversar com cuidado. "

Mais tarde, o funcionário em particular se desculpou comigo e me agradeceu por não tê-lo envergonhado na frente de toda a equipe.

Depois de um tempo, o funcionário se mudou para a Europa com sua família e tanto ele quanto sua esposa encontraram empregos adequados.

Ele me envia cartões de felicitações todos os anos e frequentemente expressa sua esperança de trabalhar no departamento sob minha liderança.

Além do autoexame e do autocontrole, os gerentes também devem manter a autodisciplina em todos os momentos, dar o exemplo em todos os momentos e não ter o estilo de uma classe privilegiada.

Por exemplo, quando o CEO Schmidt contratado pelo Google acabou de entrar na empresa, todos os funcionários do Google não tinham seu próprio escritório independente, mas os funcionários ainda achavam necessário dar a ele um espaço de escritório relativamente silencioso, então eles o arranjaram com um escritório independente relativamente pequeno. escritório.

Um dia, um engenheiro veio sozinho ao escritório de Schmidt e disse: "Todo mundo é um escritório compartilhado. Meu lado está muito cheio, então quero sentar aqui com você".

Schmidt ficou surpreso e perguntou-lhe: "Você perguntou ao seu chefe?"

O funcionário foi perguntar ao patrão e depois voltou e disse: "O patrão também acha que devo sentar aqui."

Então, eles dividiram um escritório até que a empresa mais tarde comprou um prédio maior.

Mesmo no novo prédio, Schmidt solicitou especificamente que "meu escritório seja o menor possível" para evitar ser mal interpretado pelo surgimento de "classes privilegiadas".

9. Sinceridade é mais importante do que decente

Sinceridade é a qualidade comum de todos os gerentes de destaque. Os gerentes devem aprender a tratar as pessoas com sinceridade, respeitar os funcionários e fazer com que eles saibam que você entende e aprecia seu trabalho.

Por uma questão de "rosto", alguns líderes mantêm sua chamada "autoridade" em todos os lugares e não estão dispostos a expor seu verdadeiro lado aos funcionários.

Como todos sabem, é difícil para esses líderes dissimulados obter a verdadeira confiança e o apoio dos funcionários.

Sinceridade significa que os gerentes são bons em usar empatia e considerar as questões da perspectiva dos outros. Por exemplo, os gerentes devem dar mais feedback aos funcionários, agradecê-los mais na frente dos outros, criticar em particular (construtivamente) e se comunicar mais com os funcionários.

Isso não quer dizer que você não possa criticar antes dos outros. Se estiver certo, você ainda deve discutir o assunto francamente na frente das pessoas, mas se estiver certo, não prejudique a autoestima dele em público.

Para os gestores, o mais importante para a empatia é ter consideração e valorizar as ideias dos funcionários, e fazer com que se sintam um líder que se preocupa muito com eles.

Tome-me como exemplo, não elogio cegamente os subordinados no trabalho. Sempre darei aos funcionários algumas avaliações gerais, como "muito bom", "bom" e "incrível", mas destacarei sua contribuição para a empresa a tempo e especificamente quando o funcionário fizer um A performance é tornada pública.

Esta forma de motivar os colaboradores pode verdadeiramente conquistar a confiança e o apoio dos colaboradores e pode ter um enorme impacto na coesão da empresa.

Sinceridade significa que os gerentes precisam ter total confiança nos funcionários, não apontar o dedo para eles e não interferir arbitrariamente em seu comportamento.

Você deve ser honesto consigo mesmo e com os outros, e se esforçar para conquistar a confiança de colegas ou subordinados.

A confiança é a base de toda cooperação e comunicação.

Se uma equipe carece de cooperação ou eficiência, o motivo mais importante é provavelmente a falta de confiança entre os membros da equipe.

Certa vez, quando descobri que minha equipe não era honesta, levei-os para o subúrbio e tive uma reunião de dois dias.

Eu primeiro expliquei a importância da confiança e da honestidade, e depois espero que todos se revezem para falar sobre sua maior contribuição para a equipe e suas maiores deficiências, e onde eles querem compensar as deficiências.

Para abrir o impasse, primeiro falei francamente sobre minha contribuição e deficiências, e expus minhas maiores deficiências.

Então, pedi à minha equipe que me desse suas opiniões e suplementos. Quando todos viram minha sinceridade, eles tiveram uma discussão muito boa aberta e honesta.

Após a reunião, não apenas todos estão mais dispostos a se abrir, mas também dispostos a confiar nos outros. Estabelecemos uma base muito boa para a confiança da equipe.

Com base na confiança mútua, a equipe também precisa ter conflitos construtivos.

Os chineses tradicionalmente gostam de evitar conflitos e se acalmar.

No entanto, uma boa equipe deve enfrentar vários problemas com franqueza. Se todos podem lidar com coisas e pessoas erradas, os debates abertos serão mais eficientes.

Somente colocando todas as informações na mesa, uma equipe pode tomar as melhores decisões de forma mais rápida e eficaz.

No processo de liderança da equipe, um líder deve encorajar todos a ouvir abertamente e aceitar as opiniões corretas dos outros, encorajar o conflito construtivo e o debate e guiar a equipe para chegar a um consenso.

Quando não for possível chegar a um consenso, oriente a equipe a fazer uma escolha sábia em vez de fazer concessões simples para agradar a todos.

Em essência, confiança significa acreditar que o ponto de partida dos outros é bom.

Em um ambiente cheio de confiança, não temos que esconder nossas verdadeiras cores, podemos abrir nossos corações, admitir nossas deficiências e falhas, ou declarar que precisamos de ajuda.

Um líder precisa criar um ambiente cheio de confiança, não apenas para encarar os funcionários com honestidade, mas também para incentivá-los a encarar os outros com honestidade.

Sinceridade significa que gerentes e funcionários podem se comunicar direta e localmente em um ambiente igualitário.

O ritmo do século XXI é muito acelerado, se você não souber se cometeu um erro, o resultado será muito sério.

No processo de comunicação interna da empresa, se você tiver que praticar Tai Chi e adivinhar o que os outros pensam, e não se comunicar diretamente, toda a empresa perderá eficiência e acabará falhando.

Em termos de comunicação direta, os gerentes não devem apenas dar o exemplo, mas também devem inculcar repetidamente as vantagens da comunicação direta com os funcionários e usar ações práticas para incentivá-los a expressar diretamente suas opiniões.

Por exemplo, eu propus no Google que espero que os funcionários possam me dar opiniões reais, mesmo que eu discorde, não importa.

Uma vez, fiz uma observação no blog da empresa, mas um funcionário achou que esse ponto de vista era problemático.

Ele expressou suas preocupações na frente de muitas pessoas em uma reunião. Não só aceitei a sua opinião, mas também o elogiei e agradeci em diversas ocasiões.

O feedback direto dos líderes aos funcionários é igualmente importante.

Quando ocorrem problemas, os gerentes devem fornecer feedback claro aos funcionários em tempo hábil. Para seus próprios funcionários, os gerentes devem expor diretamente suas próprias idéias, e não por meio de terceiros.

Quando a comunicação com os subordinados não é fácil, você deve melhorar seus próprios métodos de comunicação, usar métodos diferentes e se comunicar com os subordinados com base na confiança.

03

Considerações finais

A liderança é uma arte abrangente.

Ele não apenas inclui uma variedade de habilidades e métodos de gerenciamento específicos, mas também inclui muitos outros elementos, como previsão e planejamento, comunicação e coordenação, sinceridade e equilíbrio.

Para se tornar um gerente que atenda aos requisitos de desenvolvimento da indústria no século 21 e para ter as qualidades básicas que um gerente excelente deve ter, devemos estudar, experimentar e praticar diligentemente em diferentes níveis, como tomada de decisão macro, comportamento gerencial e qualidades pessoais. Liderança no século 21.

Obviamente, as sugestões do artigo não são necessariamente adequadas para implementação imutável em qualquer empresa. Em algumas empresas (por exemplo, empresas estrangeiras, empresas inovadoras), eles podem ser mais descentralizados e iguais.

Mas em outras empresas (como empresas estatais, empresas tradicionais) só pode fazer moderadamente.

No entanto, acredito sinceramente que as nove habilidades de liderança mencionadas neste artigo devem ser adequadamente promovidas e usadas em qualquer empresa.

Acredito que esses nove tipos de liderança podem ajudar os líderes a aumentar seu potencial e ajudar as empresas a aprimorar sua cultura corporativa no século XXI.